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王吉鹏

王吉鹏 暂无评分

战略管理 战略综合

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  • 2015-07-01
    查看详情>> 第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功,直面不确定的未来 ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业,发财不等于发展——集团型企业发展趋势 ◆集团公司变大,成员单位变小  ◆虚拟企业变大,实体企业变小 ◆企业能力边界扩大,规模边界缩小 第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求 ◆产品成功与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功 ◆单一机会(资源)的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维 第一节、能力决定前途,素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营 ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式 ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势 ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况,不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍,并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动,相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围 第一节、企业战略转型中,如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构  ◆盈利模式 ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势 第二节、做精做强,而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆加强企业战略联盟 ◆提升流程的能力 ◆企业虚拟化经营 ◆价值链外包战略  第三节、大就是小,小就是大——以价值链为工具进行战略选择 ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位 ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同 ◆如何实现真正的战略协同,使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略 ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权,也就是说集分权体系如何产生
  • 2015-07-01
    查看详情>> 第一篇:集团公司管理实践与集团管控模式认知 第1章:集团企业管理实践 大型国有企业的管理实践 民营集团企业的管理实践 大型企业的组织绩效 案例分享:M集团的管理现状 第2章:集团管控模式认知 组织变革总体解决模型 组织结构变革的实施 集团管控核心问题 第二篇:集团公司战略和模式 第3章:集团战略和组织模式的选择 战略决定结构,结构传承战略  常见的组织管控模式  集团管控模式的评估和选择 案例分享:M集团组织模式的选择 第三篇:集团公司组织设计 第4章:集团的治理结构 集团治理结构的一般理论 集团对派驻董事的管理  集团的约束和激励机制 案例分享:M集团的治理结构  第5章:集团总部功能定位 集团总部如何创造价值  集团总部与各子公司的职能如何确定 集团总部功能 集团管理层次定位 案例分享:M集团的功能定位 第6章:集团的组织机构 组织机构的主要类型 集团组织设计要素分析  集团组织结构分析  组织结构设计的一般规律 集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析  大型集团的组织设计 集团总部部门职能设计 集团总部对下属单位的管控 集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 案例分享:M集团的组织设计及总部职能结构 第四篇:集团公司责权体系与管理流程 第7章:集团的核心管理流程 核心管理流程概述  核心管理流程的制定方法及示意 案例分享:M集团管理流程的完善 第8章:集团的责权体系 集团责权体系概述 集团责权体系设计 集团责权体系变革步骤 案例分享:M集团责权体系诊断和责权体系文件 第五篇:集团公司业绩管理 第9章:集团的业绩管理体系 业绩管理的目标和原则 典型的业绩管理流程 业绩管理改革的要点 案例分享:M集团的业绩管理办法 业绩评价的方法、流程 业绩评价与计划/预算管理的关系 业绩评价的指标设计(平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法) 关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法 【讲师介绍】 王吉鹏老师简介 王吉鹏 仁达方略管理咨询公司董事长  著名管理咨询专家,中国权威的企业管理咨询机构——北京仁达方略企业管理咨询公司董事长,实战派咨询代表人物,长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践。  在集团管控咨询领域,多年从事集团管理研究,国内率先提出“集团管控”概念,并将“集团管控”咨询模型应用到集团公司管理实践之中,受到国内企业界和学术界广泛认可。  在企业文化咨询领域,创建了全新的企业文化实证性理论体系和建设方法,其提出的价值观的起飞与落地模型、战略导向型企业文化理论、企业文化诊断评估系统、集团文化生态理论等得到了广泛认同,解决了企业文化建设浮在空中无法落地的弊病。  受聘为清华大学、北京大学、中国人民大学等国内多所知名院校客座教授,兼任《经济观察报》《中国经营报》《第一财经》《环球企业家》等多家媒体常务编委、特约专栏撰稿人,先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《集团管控》、《企业文化建设》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《学习型组织建设实务》等30余本。  领导的金牌咨询团队曾为国家电网、国家开发银行、中国银行、中石油集团、中粮集团、中国五矿集团、中国航油集团、中国长城资产、华电国际、中华通信集团、中国大唐集团公司、中国电子信息产业集团、中国电信、中国铁路、中国北方车辆集团、上海大众、中国机械工业集团公司、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、山西晋煤集团、江西铜业集团等数十家国内知名大型集团公司和英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业咨询服务。
  • 2015-07-01
    查看详情>> 第一部分 企业文化的基本含义 ◆企业为什么要建设企业文化 ◆企业应该建设什么样的企业文化 ◆如何寻找企业文化的核心  ◆不同发展阶段的企业在文化建设上具有什么特点 第二部分 企业文化建设步骤 ◆金融行业建设企业文化应从何处入手 ◆怎样使企业现有的文化成为可见的、可测量的、可评估的、可对比的 ◆通过何种手段定位企业的文化的建设方向及内容 ◆企业核心价值观的提炼、提升、整合技巧 ◆企业文化载体的重要意义及建设方法 ◆战略导向型企业文化理念体系 ◆如何提炼、提升优秀企业文化形成理念体系 ◆怎样结合工作规划制定企业文化建设规划 ◆企业品牌与企业文化联系与区别 ◆各行业企业文化建设要点 第三部分 企业文化体系实施保障措施 ◆企业领导者的作用  ◆如何避免公司口号(或运动)来得快、去得快 ◆如何使企业文化与企业生产管理和经营实际结合  ◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观 ◆企业文化运行的硬环境--基础管理平台建设  ◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范 ◆怎样判断员工对企业文化的积极性与认知度,怎样调动员工积极性 ◆企业文化建设是否是某个部门或某个人的事 ◆如何在企业内部形成企业文化工作落实的组织保障? ◆通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作 ◆企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理 第四部分 长期建设企业文化 ◆随着企业的发展和领导成员的变更,企业文化需要发生怎样的变化 ◆怎样保持企业文化的活力与动力 ◆在制定企业文化建设规划中需要注意的事项 ◆企业文化考核体系建设的基础、步骤及方式 第五部分 企业文化建设评价 ◆定期测量企业文化建设效果工具介绍 ◆满意度调查工具介绍 ◆领导力调研工具介绍 ◆企业文化比对工具介绍 ◆企业文化建设数据分析工具介绍 第六部分 企业文化与企业管理 ◆企业文化工作与企业管理各个环节的对接 ◆企业文化培训工作计划的制定与开展要点
  • 2015-07-01
    查看详情>> 第一部分、集团企业发展的战略局限 第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功,直面不确定的未来 ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业,发财不等于发展——集团型企业发展趋势 ◆集团公司变大,成员单位变小  ◆虚拟企业变大,实体企业变小 ◆企业能力边界扩大,规模边界缩小 第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求 ◆产品成功与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功 ◆单一机会(资源)的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维 第一节、能力决定前途,素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营 ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式 ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势 ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况,不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍,并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动,相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围 第一节、企业战略转型中,如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构  ◆盈利模式 ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势 第二节、做精做强,而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆加强企业战略联盟 ◆提升流程的能力 ◆企业虚拟化经营 ◆价值链外包战略  第三节、大就是小,小就是大——以价值链为工具进行战略选择 ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位 ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同 ◆如何实现真正的战略协同,使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略 ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权,也就是说集分权体系如何产生
  • 查看详情>> 一、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团管控体系的基本内涵和构成要素 ◆集团管控基本模式分析 ◆集团管控核心问题 二、人财物集约化管理解析 ◆人财物集约化的概念及基本方向 ◆人财物集约化的理论背景 ◆人财物集约化的指导意义 ◆人财物集约化实行的迫切性与必要性 ◆人财物集约化的战略布局 ◆管理方式——粗放到精益的转变 ◆组织结构——松散型到集团型的转变 ◆资源结构——分散到集约型的转变 三、人财物集约化管理实践 ◆集团人力资源管控与人力资源集约化管理 ◆集团财务管控与财务集约化管理 ◆集团供应链管控与物资集约化管理 四、案例分析与研讨
  • 查看详情>> 第一部分、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设 ◆集团管控体系的基本构成要素 ◆集团管控核心问题 第二部分、集团公司战略与组织模式 ◆集团战略和组织模式的选择 ◆常见的组织管控模式 ◆集团管控模式的评估和选择 ◆大型企业集团组织模式的选择案例分析 第三部分、集团总部的价值创造与职能定位 ◆集团总部如何创造价值 ◆集团总部与各子公司的职能如何确定 ◆集团总部功能 ◆集团管理层次定位 ◆大型企业集团总部价值创造和职能定位案例分析 第四部分、集团公司治理结构与组织设计 ◆集团治理结构的一般理论 ◆集团对派驻董事的管理 ◆集团的约束和激励机制 ◆集团组织设计要素分析 ◆集团组织结构分析 ◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析 ◆集团总部的职能部门如何设计 ◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 ◆大型企业集团组织结构案例分析 第五部分、集团公司责权体系与管理流程 ◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意 ◆集团责权体系概述 ◆集团责权体系设计 ◆集团责权体系变革步骤 第六部分:集团战略管控体系建设 1、集团战略分析 ◆集团战略的含义和基本特征分析 ◆集团战略与业务单位战略比较 ◆集团战略管理的理论、工具和方法分析 ◆集团战略管理典型案例分析 2、集团战略管控体系构成分析 ◆集团战略管控体系的基本内涵和构成要素分析 ◆集团总部战略管理职能与集团总部价值创造机制和途径分析 ◆集团总部与子公司在集团战略规划中的组织设计和权责划分 ◆集团战略规划和年度计划管理机制分析 ◆集团战略管控体系中的主要制度与流程分析 ◆集团战略管控体系中的人员管理机制分析 ◆集团战略管控体系典型案例分析 3、集团战略协同机制 ◆集团战略协同机制的基本内涵与特征 ◆集团战略协同机制建设的方法与路径 4、集团绩效管理和监督机制 ◆集团战略绩效管理机制分析 ◆集团战略监督机制分析 第七部分、集团公司业绩管理与业绩评价体系 ◆集团的业绩管理体系 ◆典型的业绩管理流程 ◆业绩评价的方法、流程 ◆业绩评价与计划、预算管理的关系 ◆业绩评价的指标设计(平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法) ◆关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法 第八部分、集团公司接班人计划与高管激励 ◆集团公司接班人计划 ◆集团公司如何选拔分(子)公司高级管理人员 ◆如何与猎头公司合作招聘职业经理人 ◆集团公司如何培养接班人 ◆中国高管激励的法规及最新变化 ◆高管激励内容、方法 ◆中国上市公司高管激励设计方案及案例 ◆非上市公司的高管激励解决方案设计要点 第九部分、集团管控体系完整案例剖析 ◆A大型企业集团完整集团管控案例分析 ◆B大型企业集团完整集团管控案例分析 附件二:集团企业内控与风险管理 第一部分、集团企业内部控制的基本理念 第二部分、集团企业内部控制管理系统包含的内容 ◆重大风险预警制度 ◆内控报告制度 ◆内控批准制度 ◆内控责任制度 ◆内控审计检查制度 ◆内控考核评价制度 ◆健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度 ◆内控岗位授权制度 ◆重要岗位权力制衡制度 第三部分、集团企业内部控制计划和计划的实施 ◆内部环境及其要素 ◆风险评估及其步骤 ◆控制活动及其措施 ◆信息与沟通及其要求 ◆内部监督及其程序 第四部分、集团企业风险管理的背景 第五部分、集团企业全面风险管理的基本理念 第六部分、集团企业全面风险管理体系 ◆收集企业风险管理初始信息 ◆设计全面风险管理的过程 ◆风险评估 ◆企业全面风险管理的策略选择 ◆企业全面风险管理的方案选择 ◆剩余风险的管理 ◆风险管理的监督与改进 ◆建立健全企业风险管理的组织体系 ◆完善企业全面风险管理的信息系统 ◆培育企业全面风险管理文化 第七部分、风险管理效果的有效性测试 ◆计划测试工作 ◆各运行职能部门和业务单位的配合工作 ◆召开测试阶段项目启动会议 ◆运行有效性测试 ◆分析测试结果 ◆编写测试报告 ◆召开测试项目结束会议 第八部分、集团企业全面风险管理实务操作 ◆政策形势篇 ◆组织篇 ◆战略篇...... 第九部分、如何编写企业全面风险管理报告 第十部分、集团企业危机管理的方法、方案、体系 附件三、集团财务管控与集团信息化建设 第一部分、集团财务管理基本原理、业务 ◆集团财务管理通常存在的主要问题 ◆集团财务管理的对象 ◆集团财务管理的内涵 ◆集团财务管理框架体系 第二部分、集团财务管理各专题 ◆报表合并 ◆结算中心与集团资金管理 ◆集团费用与往来管理 ◆集团预算 ◆集团物流与分销 ◆集团并账 ◆集团财务监控 ◆集团分析与决策支持 第三部分、如何构建现代化的集团财务管控体制 ◆定目标 ◆定业务范围 ◆打造现代财务管理体制 ◆功能体系的设计 ◆执行体系的设计 ◆工具与实现的设计 第四部分、集团财务管控案例分析 第五部分、集团企业信息化的主要内容 ◆企业信息化的总体原则 ◆企业信息化框架 ◆硬件系统的构建 ◆网络系统的构建 ◆软件系统 ◆应用软件 ◆互联网应用 ◆企业网页 ◆网络营销及管理 ◆电子商务、协同商务 第六部分、集团业务和管理信息系统 ◆集团业务和管理系统的内涵 ◆集团业务和管理系统的目标 ◆集团业务和管理系统的原则、要求 ◆集团业务和管理系统——应用软件 ◆集团业务和管理系统信息系统的构建 ◆母子公司之间的业务关联数据信息传递 第七部分、集团企业信息系统的管理与维护 ◆企业信息化的决策流程 ◆企业信息化的责任部门/责任人 ◆企业信息化的部门/岗位职权 ◆数据系统的共享与权责 ◆企业信息化的业务流程 ◆信息系统的操作管理规程 第八部分、集团企业如何成功实现信息化与案例分析 ◆树立正确的观念 ◆制订信息化战略规划 ◆流程再造 ◆分步实施——核心应用软件 附件四:集团文化与集团品牌建设 第一部分、集团文化建设的态势 ◆集团文化建设的7大误区及根源 1、将企业集团文化建设当作集团公司(总部)文化建设 2、有统一的要求却没有具体的内容 3、文化统一有内容但是无法实施 4、统一企业文化的做法而不是本质 5、硬性要求大一统的企业文化理念 6、只统一企业标识 7、把统一当作同一 ◆集团文化建设的现状 ◆集团文化的类型 ◆战略导向型企业文化理念体系 ◆集团生态文件建设的必要性分析 第二部分、集团文化建设模型 ◆集团文化建设的总体模型 ◆集团文化建设的基本原则:“一主多元”原则解析 ◆集团文化建设需考虑的因素 ◆集团核心价值观的提炼、提升、整合技巧 ◆如何形成集团文化理念体系 ◆经营理念不统一能否保证核心价值观的统一 ◆如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系 ◆强势子公司与弱势子公司间如何平衡 ◆如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突 ◆如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异 ◆成员机构文化与集团文化如何对接 ◆如何进行集团文化考核 第三部分、集团文化建设的解决方案 ◆集团文化建设的方法:五个统一 ◆结合工作规划制定企业文化建设规划 ◆通过何种手段定位企业文化的建设方向及内容 ◆企业领导者的作用与组织气氛塑造 ◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观 ◆如何将企业文化理念贯彻到员工行为中去 ◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范 ◆通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作 ◆集团全体员工对集团文化理念的认可度是多少?满意度又怎样? ◆企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理 ◆企业文化工作与企业管理各个环节的对接 ◆如何通过文化管理提升企业核心竞争能力 ◆集团文化的变革与创新 第四部分、集团品牌——重点、难点和关节点 ◆集团品牌认知 ◆品牌核心价值 ◆品牌的内、外传播 ◆品牌的核心价值不等于广告诉求点 ◆关节点:品牌组合战略 ◆规划品牌愿景 第五部分、集团品牌开发中的理念核心 ◆品牌的理念认知 ◆左右集团品牌的因素 ◆品牌核心价值的提炼 ◆品牌核心价值的确立 ◆品牌核心价值的三个主题 ◆品牌核心价值的维护 ◆如何缔造品牌核心价值 ◆品牌诊断的内容与范围 ◆品牌诊断方法 ◆品牌愿景达成以及品牌定位 第六部分、创建和维护集团品牌的战略 ◆品牌战略的认知 ◆利益相关者心理 ◆在进行品牌延伸时会有哪些风险 ◆在进行品牌延伸时要问的一些关键问题 ◆多子未必多福——集团品牌、业务单元(公司)品牌、产品或服务品牌 ◆品牌组合战略面临的挑战 ◆品牌组合战略成功的关键 ◆被认为正确的集团品牌模式 ◆集团品牌建设的挑战 第七部分、从品牌战略到执行 ◆品牌传播认知 ◆集团品牌整合传播 ◆集团品牌价值评估 ◆集团品牌与市场营销互动 ◆媒体战略:突破媒体混乱 ◆创建一个品牌驱动的集团组织 ◆重新开发项目 ◆提拔最符合品牌精神的各级领导人 ◆集团文化提升集团品牌 第八部分、精神领导者与品牌战略 ◆精神领导者的认知 ◆高举内部品牌的旗帜 ◆高层管理者的角色 ◆创建以品牌为基础的企业文化:同化过程 ◆品牌开发与组织文化 ◆品牌维系 ◆品牌保护 ◆危机公关 第九部分、情绪与情感——品牌设计的不二选择 ◆情感品牌的认知 ◆品牌DNA的洞察和选择 ◆品牌形象是企业的文化图腾 ◆企业VI的评估标准与设计方法
  • 查看详情>> 第一部分、集团企业发展的战略局限  第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功,直面不确定的未来  ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业,发财不等于发展——集团型企业发展趋势  ◆集团公司变大,成员单位变小  ◆虚拟企业变大,实体企业变小  ◆企业能力边界扩大,规模边界缩小  第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求  ◆产品成功 与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功  ◆单一机会(资源)的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维  第一节、能力决定前途,素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营  ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式  ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势  ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值  ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求  ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况,不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍,并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动,相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围  第一节、企业战略转型中,如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构 ◆盈利模式  ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势  第二节、做精做强,而非做大做全——价值链管理的战略应用  ◆加强企业战略联盟  ◆提升流程的能力  ◆企业虚拟化经营  ◆价值链外包战略  第三节、大就是小,小就是大——以价值链为工具进行战略选择  ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位  ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同  ◆如何实现真正的战略协同,使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略  ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权,也就是说集分权体系如何产生
  • 查看详情>> 第一部分、集团企业发展的战略局限  第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功,直面不确定的未来  ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业,发财不等于发展——集团型企业发展趋势  ◆集团公司变大,成员单位变小  ◆虚拟企业变大,实体企业变小  ◆企业能力边界扩大,规模边界缩小  第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求  ◆产品成功 与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功  ◆单一机会(资源)的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维  第一节、能力决定前途,素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营  ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式  ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势  ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值  ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求  ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况,不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍,并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动,相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围  第一节、企业战略转型中,如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构 ◆盈利模式  ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势  第二节、做精做强,而非做大做全——价值链管理的战略应用  ◆加强企业战略联盟  ◆提升流程的能力  ◆企业虚拟化经营  ◆价值链外包战略  第三节、大就是小,小就是大——以价值链为工具进行战略选择  ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位  ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同  ◆如何实现真正的战略协同,使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略  ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权,也就是说集分权体系如何产生

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